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【第0809期總裁經營思維】王國鐘：永遠不要培養員工能力

《張一鳴：一把手要警惕“理性自負”》

導讀

成功的創業者必然會面對公司從小變大的結果。CEO作為創造者與執掌者，需要不斷更新自我，及時應對公司發展帶來的管理挑戰。

在源碼資本2017年碼會上，張一鳴為碼會高低年級的同學分享重量級管理心得，以下為演講全文，我們一起重新回顧下，希望對你有所啟發~

來源 | 筆記俠（ID：Notesman）

我今天想分享的主題是：如何建立一個有效的組織，來應對公司從小變大的過程中，面臨的管理上的挑戰？ 這也是在今日頭條在成長過程中，我們常常討論和思考的問題。現在，我們傾向于“Context，not Control”的解決方案。（筆記君注：Context意思為“上下文、語境、背景”；Control意思為“控制、管制”。想要明晰文中指代，還需認真閱讀全文哦~）

企業的兩種管理模式

打個比方，計算機有兩種處理任務的方式： 一種是超級計算機，用一臺計算機處理很密集的任務； 一種是分布式的運算，讓很多機器共同來處理任務，把任務分解，把任務所需要的資源分解。 有兩種企業管理的模式，分別跟這兩種運算方式類似： 第一種，把CEO當成超級計算機。 CEO做戰略設計，提出戰略計劃，逐層分解之后執行，執行過程中如果遇到狀況，會再往上匯報，CEO匯總信息，再次定出工作任務。 這個過程中有審批、有流程，有很多的管理機制。主要包括：建構戰略和控制流程。 第二種，有更多的人參與決策。 讓更多的想法自下往上涌現出來，而不是一個從上到下的戰略分解，這個過程中需要更多人基于上下文Context做出判斷，而不是根據指令來執行。 具體來講，就是Context和Control： Context：指決策所需要的信息集合，包括原理是什么，市場環境如何，整個行業格局如何，優先級是什么，需要做到什么程度，以及業務數據和財務數據等等。 Control（控制、管制）：包括了委員會、指令、分解和匯總、流程、審批等等。 好的管理，要拒絕自上而下的宏大戰略1.Control（控制），往往會帶來一些危險在我們看來，Control（控制、管制）往往會帶來一些危險。 人類在判斷自己的理性控制能力時會有一種幻覺，對于聰明理性的人更是如此，常抱有理性的自負。 CEO們往往有過成功的經驗，尤其在公司早期成功過，且CEO沒有上級，很少被人challenge（挑戰），容易覺得自己英明神武。 但是大家忽視了一點：行業是不斷發展的，你所具有的知識雖然豐富，但在行業不斷變化中依舊是有限的。 有時候，CEO們會誤以為自己提出的方法論特別好，模型特別優雅，希望把它執行，或者在全公司大范圍內推行，但忽略了抽象知識和具體形式之間有差距。 理性往往只適合做知識抽象，對具體問題的解決，不一定真的有幫助。當然我們并不要否定理性的作用，只是要避免過度放大理性的會帶來的危險。 自上而下的宏大戰略往往都是災難，業界也發生過不少真實的例子。 案例1： Windows Vista，這個項目是比爾·蓋茨按自己技術理念力推的，提了一系列的宏大理念，計劃2003年上線，這些理論聽起來都非常好，非常領先，但是一直到2006年才真正上線，中間還重構了一次，把目標降低，重新修改了計劃，最終才把Vista推出去。 案例2： 喬布斯也犯過同樣的錯誤。第一次離開蘋果做NeXT的時候，他提出一個非常理想的做計算機的模式，包括優雅的操作系統，完全面向對象（Object Oriented）的語言，但是最終也沒有賣出多少臺。 案例3： 曾經盛大易寶的理念也很宏大，但在和當時無論是文娛行業、互聯網帶寬，還是政策環境的情況都不匹配，所以最后失敗。 Control（控制、管制）除了會帶來戰略上的問題，還會因為追求控制感而導致企業反應遲鈍。在座的都是CEO，我們可以把支出、合同、offer，全部加起來算算每天的審批有多少。 假設一天是15個的話，一年就是5000多個。這其中真正有效的有多少，經過大家認真思考的有多少？還是它的存在純粹基于控制感？好像做了支出審批，資金就不會被亂使用。 相較而言，你的下屬或者其他人是不是能夠更好地審批？我想是的，因為他們在一線決策，有更充分的外部信息。 由于CEO精力有限，大量的審批延時，讓很多事情平白增加了一天到兩天的時長。

2.不要過早BU化（Business Unit的縮寫，業務單元）針對公司變大后，會出現的這些問題，有一種錯誤的解決方案——過早BU化。 但這種方案會導致幾個問題： ① 部門間不配合比如說，BU自己處理PR危機，自己招工程師，就不用找市場或技術同事了，部門之間就不用配合，或者說會導致配合變得更差了，因為不花心思磨合了。 ② 部門內冗余，專業度變差單個BU招的工程師標準不夠高，而且工程師團隊規模不夠大，互相學習不夠，進步提升不夠，專業程度變差，內部也將冗余。 對于CEO來說，感覺更像承包者，我把這個任務發出去了，你自己做吧，我不參與過程，我只要結果。長此以往，企業文化就變差了。 當然有一些例外，如果是相對獨立或非常成熟的業務，確實不需要公司內部支持和配合，可以BU化。 公司存在的意義就是為了分工和配合，公司內的業務活動，要確保內部合作成本低于市場交易成本。 大量不配合的BU，本質就不應該存在在這個企業內部。過早BU化是一種比較普遍的錯誤解決方案。 很多公司過早就成立了很多子公司，或者拆成很多項目組，甚至更進一步把業務獨立出去，獨立融資。 在我看來，往往都不是很好的解決方案，而是懶惰的解決方案，如此就不用解決配合和溝通問題了。 激發創造力，而不是把CEO當成超級計算機1.什么是高質量決策的企業？① 分布式運算讓更多人用更多CPU進行運算，讓更多人參與決策，利用集體的智慧。 作為管理層，你做審批決策只花30秒，但別人可以花三個小時，做更多的調研之后才判斷。 ② 可以更快速地執行不需要層層匯總，不需要匯總到一處，不需要在CEO這里排隊列，能夠更及時地響應。 ③ 充分的外部信息輸入在Control（控制、管制）的模式中，任何信息都要到CEO這個節點，靠CEO再分發出去。CEO很大程度變成了公司和外部之間的接口。 相比單靠CEO接觸外界情況，了解市場行業或者宏觀經濟，讓更多的同事，更多主管直接面向行業，信息肯定會更充分，角度也不一樣。 ④ 參與感激發創造力做同樣的事情，如果員工知其然，也知其所以然，會比只知道指令，做起來更有意思。這個對于發揮員工創造力是有幫助的。 ⑤ 可規模化Context的建設，表現形式可能是內部的系統，可能是知識共享文檔，這些都是可以復用的，是可規模化的。 而CEO和管理團隊的時間精力是有瓶頸的，靠拼體力、腦力、耐力來解決，是沒有規模效應的。 2.四種特殊情況當然，有時候也需要Control（控制、管制）： ① 緊急情況和重點項目比如重大的PR危機需要快速響應，重點項目也是如此。 如果競爭對手已經逼進，這個時候進行分布式的討論，自下而上的涌現，來不及解決問題，時間窗口很快就過去了，所以緊急情況和處理重點項目需要Control（控制、管制）。 ② 創新業務和新部門的早期如果一個部門新設立，或者一個新高管上任，還沒有跟公司磨合好，這個時候需要Control（控制、管制）。 創新業務早期，需要更多支持配備資源的時候，也需要CEO的統一協調，主導進展。 ③ 不匹配的職位安排某個崗位的人跟公司理念差距很大，那么他的上級也是需要Control（控制、管制）來干預的。 為什么公司發展一段時間后會出現這個問題，而公司早期不會出現？因為在公司早期的時候，CEO一般都是業務的專家。公司業務簡單，行業情況簡單，CEO自己做決策就可以了，這樣效率高。 但隨著公司的成長，CEO精力被很多事情分散，PR（Public Relations，公共關系）、融資、外部活動等等，組織本身也非常消耗管理者精力。 另外，環境變復雜，業務多元化，CEO不再是專家，甚至對業務也不是最靈敏的人了。 3.好的組織，3點設想我們要求CEO快速學習成長，超級計算機變得越來越強，知識面越來越廣，但是人的精力總是有限，總有很多方面是不如創業階段的時候。 比爾·蓋茨20年前是一個優秀的架構師，20多年之后，還是要用他的理念來指導整個的大型項目，作用就非常有限了。 當然有些企業不存在這樣的問題，因為他們所處的行業穩定，創新較少，遵守好傳統的流程就可以了，比如老干媽辣醬。 總結而言，我們認為好的組織包括：第一，優秀的人。第二，“充分Context，少量Control（控制、管制）”的管理模式。 需要分布式的處理器，不只是一個執行者，每一臺分布式計算機都有判斷能力，都要聰明。 每個人有他需要扮演的角色，掌握所有的上下文信息，做出業務決策。在必要的時候，做出少量的干預。 有了以上兩點，就能保證組織內的交易成本最小，并且做出高質量的決策。 基于這個理念，在我們公司，遇到問題的時候，往往習慣先問Context是不是不夠充分，而不是增加Control（控制、管制）。 比如某項進展出了問題，我們首先不考慮讓更高階的人來做，而是反過來想，是不是Context不夠，是不是沒有把行業的情況、業務數據、過去的失敗案例分享給他。 作為管理者，要想想你作出比他人更好的決策，是因為能力還是你的context更充分，是不是存在信息不對稱？ 大家仔細觀察會發現，有時管理者甚至利用信息不對稱，來體現自己的價值。 所以，在公司內首先要把建設Context這個基礎工程做好，然而這并不容易，需要大量的溝通、管理和產品技術工作。 打造高質量決策的企業，避免CEO理性自負從具體操作層面，我們做了一些實踐，分享給大家： 第一，減少規則和審批。不允許部門隨便出規定，即便不得不有規則，我們也希望規則非常簡單，不允許有長達幾頁紙，非常難執行的規定。 要減少審批，甚至希望盡量不要審批。 第二，組織結構靈活，拒絕領地意識，能靈活調整匯報關系。讓大家意識到，匯報關系只是匯總信息一種方式，只要業務需要就可以隨時調整。 如果我們有一個項目非常重要，我們可能需要市場部的同事都支持這個項目，那在這段時間里，這個項目的主管也是市場部同事的主管。 第三，弱化層級跟title（頭銜）。我們鼓勵年輕人多提想法。我第一次擔任CEO是26歲，我相信我們公司26歲的人有很好的實踐經驗，受過很好的教育，只要給他們好的context，他們也能做出好的決策。 為了避免形式感給基層節點帶來壓制，我們弱化層級，首先是不允許這種稱呼——“老大”、“某某總”、“老師”，這種稱呼一旦出來之后，很多想法就不能涌現出來了。 他們可能會傾向于先聽聽“老師”有什么意見，自己不能先說出來。我們沒有title（頭銜）帶來的日常可見的待遇區別。 比如什么樣的人配備什么樣的電腦，什么樣的人配備什么樣的辦公桌，這樣也會帶來層級感，也會影響不同的同事發表意見。 第四，我們鼓勵內部信息透明。我們鼓勵群聊，各部門之間充分溝通，不要只跟CEO溝通。也不提倡一對一的溝通，我們認為一對一的溝通效率很低。 如果有新加入的同事或者高管希望跟我一對一的溝通，我經常會說你可以抄送給我，但你首先發給其他人，發給需要和你配合的人。 我們讓管理層的OKR（目標與關鍵成果法）對下屬員工保持公開，讓大家知道你在做什么，為什么在做這個事情，其他部門的人在做什么。 OKR（目標與關鍵成果法）的制定過程也不是自上而下的分解，而是大家互相之間自己對齊。 看一下上級的OKR（目標與關鍵成果法），看一下別的部門的OKR（目標與關鍵成果法），看一下同級的OKR（目標與關鍵成果法），了解目前公司最重要的任務是什么，這個季度最重要的任務是什么，我做什么能夠幫助他們。 季度會也是盡量讓相關人多參與，并不是一個非常小范圍的高管會。我們還會經常舉辦CEO面對面，在這個會上回答員工提問，讓大家了解公司進展。 第五，我們認為做到充分建立context，需要好的內部系統做支持。我們有將近100個人內部工具開發團隊，做各種工具嘗試。比如我們自己開發了OKR（目標與關鍵成果法）系統，并且和內部使用的IM打通，方便大家互相查看。 這些基礎工具，第一可以讓人更輕松，第二可以規模化。 新人加入公司，很快能適應OKR（目標與關鍵成果法）系統，很快可以看到內部的資料，從內部獲取信息。他也能意識到，他不僅僅有獲得信息的權利，也有支持相關工作的責任。 這樣的實踐，在我們看來，是把公司當成產品來建設，讓公司內部的context更有效，讓這個系統分布式處理能力更強。 免責聲明:本號致力于好文推送，內容僅供學習、交流之用，對文中觀點保持中立。文章綜合來源網絡，文章版權歸原作者或機構所有，若涉及版權問題，煩請后臺聯系

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