“中山裝、布鞋”，在阿斯利康中國30周年慶典上，阿斯利康全球執(zhí)行副總裁、國際業(yè)務及中國總裁王磊以這一形象示人，背后的喻意也想彰顯這是一家本土化很徹底的跨國藥企。

不那么洋氣的跨國藥企，也是長期以來阿斯利康中國留給外界的印象。阿斯利康并非是最早入華發(fā)展的跨國藥企，直到1993年才踏入中國市場發(fā)展，2019年中國區(qū)業(yè)績問鼎跨國藥企中國區(qū)收入第一。

中國改革開放以來，中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)歷經(jīng)從無到有過程，跨國藥企參與創(chuàng)造了中國這個全球第二大醫(yī)藥消費市場。在與中國市場磨合發(fā)展過程中，它們享受過市場紅利，也經(jīng)歷陣痛。

(資料圖)

作為一家英資跨國藥企，阿斯利康在中國市場探索出了一條獨特的本土化路徑。

新道路

從2019年到2022年，阿斯利康中國區(qū)收入均在跨國藥企中排名第一，2022年收入達到57.92億美元。雖然2022年增速下滑了4%，但連續(xù)幾年維持第一位位置，并不容易，因為這四年里，是中國整個醫(yī)藥行業(yè)迎來急劇變革時期，也是跨國藥企在華發(fā)展進入轉(zhuǎn)折期。

國家醫(yī)保局自2018年組建以來，推出的藥品集中采購以及醫(yī)保目錄動態(tài)調(diào)整兩大政策，對醫(yī)藥行業(yè)帶來的影響深遠，前者是“擠掉”專利過期專利原研藥、仿制藥虛高水分，倒逼“藥品專利懸崖”實現(xiàn)；后者是通過“騰籠換鳥”，及時將臨床急需、安全有效、價格合理的藥品調(diào)入醫(yī)保目錄。

外部的劇烈變革，跨國藥企以往靠著在中國市場銷售成熟產(chǎn)品、躺著賺錢的時代一去不復返了。

與其他在華發(fā)展的跨國藥企一樣，阿斯利康也難以獨善其身。在很長一段時間內(nèi)，呼吸業(yè)務是阿斯利康中國業(yè)務的重要支柱性管線之一，呼吸領域的重磅產(chǎn)品布地奈德吸入劑型在2001年進入中國市場后，一度占據(jù)國內(nèi)九成以上的市場份額，2020年終端銷售額約60億元。2021年，在第五批國家?guī)Я坎少徶校嫉啬蔚挛雱┍患{入其中，作為原研企業(yè)，阿斯利康因報價高于其他四家國內(nèi)藥企，最終出局，這相當于拱手讓出了該疾病領域的龍頭地位，但就算進入集采，也會價格會面臨大幅“腰斬”。因此，進不進，其實都是兩難。

為了應對集采帶來的沖擊，阿斯利康正在加快在中國上市新的產(chǎn)品，并借助醫(yī)保談判擴大市場。目前，公司已將近40種創(chuàng)新藥物帶到中國市場，未來5年內(nèi)預計將有80種新藥和新適應癥在中國獲批。

這幾年，阿斯利康密集調(diào)整中國地區(qū)的業(yè)務布局，拆分合并多個業(yè)務部外，將業(yè)務分為四大塊，分別是腫瘤事業(yè)部；呼吸、消化及自體免疫事業(yè)部；心血管、腎臟及代謝事業(yè)部；罕見病事業(yè)部。

在阿斯利康看來，公司要再次實現(xiàn)快速增長，僅僅依靠這些是不夠的，必須在加快研發(fā)創(chuàng)新藥的同時，借助正在崛起的本土創(chuàng)新力量，與之展開合作。正在加碼構(gòu)建自己的生態(tài)圈，從一家制藥企業(yè)向平臺型企業(yè)轉(zhuǎn)型。

自2019年起，阿斯利康在中國成立了六大區(qū)域總部，分別落戶北京、廣州、無錫、杭州、成都、青島。對應的每個區(qū)域，阿斯利康有著有不同的定位和主題，如在青島，試圖打造全國領先的罕見病診療中心和醫(yī)學高地。

與此同時，阿斯利康持續(xù)擴容本土創(chuàng)新生態(tài)圈，打造出創(chuàng)新“三駕馬車”——中國智慧健康創(chuàng)新中心（CCiC）、國際生命科學創(chuàng)新園（iCampus）、阿斯利康中金醫(yī)療產(chǎn)業(yè)基金（AZ-CICC Fund），助力診療一體化創(chuàng)新模式落地，孵化生命科學創(chuàng)新集群。

跳出賣藥邏輯

王磊表示，阿斯利康中國在華發(fā)展，是探索本土化道路的三十年，從最初十年為中國患者帶來全球創(chuàng)新藥，到第二個十年加碼投資中國制造，再到第三個十年持續(xù)加大在華投入、構(gòu)建創(chuàng)新生態(tài)。

阿斯利康中國前兩個十年發(fā)展路徑，從引入藥品銷售到投資建廠生產(chǎn)，這跟多數(shù)跨國藥企在華發(fā)展軌跡吻合。

中國改革開放初期，中國醫(yī)藥市場面臨的是“缺醫(yī)少藥”局面，1978年國內(nèi)制藥工業(yè)生產(chǎn)總值不足80億元，全年整個醫(yī)藥行業(yè)銷售額僅72億元，整個本土制藥工業(yè)還處于在原始時代，對進口藥品的需求急迫。從1980年起，開始有跨國藥企試探著進入中國市場。之后，中國產(chǎn)業(yè)政策、稅收上的優(yōu)惠，低廉的成本和勞動力等優(yōu)勢，極大吸引跨國藥企們紛紛在華建廠，拓展市場。從1990年到2010年，一大批的外資制藥企業(yè)在華“安營扎寨”，設立辦事處、成立投資公司及興建工廠。

從2001年起，阿斯利康也拉開了在中國“制造本土化”的序幕，當年，投資超1億美元建立無錫供應基地，成為當時阿斯利康亞洲最大供應基地，之后，此后又陸續(xù)建立亞太區(qū)域包裝中心和收貨中心、新針劑廠房、中國物流中心、新藥開發(fā)及供應大樓等，并在泰州建立了生產(chǎn)基地。

跨國藥企們的入華，為中國市場帶來豐富的藥品同時，也帶來了先進的技術(shù)、管理、人才等，為中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)注入“新鮮血液”。

在阿斯利康步入中國市場發(fā)展的第三個十年之際，這家跨國藥企又在謀求如何走出一路獨特的本土化發(fā)展路徑。

2013年，阿斯利康招來了職業(yè)經(jīng)理人王磊，出任消化、呼吸和麻醉事業(yè)部負責人，這位導游出身、沒有任何醫(yī)藥背景、在羅氏做過醫(yī)藥代表的打工人，僅僅一年時間，便升任阿斯利康大中華區(qū)總裁；四年后，升任全球執(zhí)行副總裁，打破了制藥領域長期以來華人在跨國藥企的天花板。用中國人管理中國人，阿斯利康這樣做的目的，也是更好融入中國市場發(fā)展考慮。

在王磊帶領下，阿斯利康成為在華排名第一的跨國藥企后，也漸漸跳出了“賣藥”邏輯。

對于構(gòu)建的醫(yī)療健康創(chuàng)新生態(tài)圈模式，王磊解釋稱，做生態(tài)的目的不僅僅是經(jīng)濟動機，重點還是在補齊。“我不認為一家公司的東西可以完全解決所有患者的問題，所以這就需要周圍有十幾、二十幾家的合作伙伴，如團結(jié)行業(yè)里對這件事有興趣的合作伙伴來共同幫助患者，這就是生態(tài)圈背后的邏輯。如果只銷售自己公司的藥品，是有局限性的，而患者需要的是全方位的解決方案。”

王磊認為，很多國外企業(yè)只把中國看作營銷或者制造的地方，卻忽視了越來越多的科學家回國，未來中國將擁有巨大的創(chuàng)新能力。他亦認為，如果阿斯利康能更早地意識到中國的創(chuàng)新崛起，現(xiàn)在發(fā)展會更穩(wěn)；如果更早地、更堅決地把供應鏈引進中國，現(xiàn)在發(fā)展也會更好。

王磊亦表示，生態(tài)圈會大大提高公司在整個治療領域的影響力，但也需要花費較多時間，領導企業(yè)的難點在于怎么同時管好里面和外面，如果外面管得越好，里面可以管得越少。

在下一個十年，阿斯利康為其生態(tài)圈設置了新的戰(zhàn)略目標：以公司為紐帶與橋梁，將國際前瞻的技術(shù)引進來，帶著中國醫(yī)藥創(chuàng)新力量走出去。

“出海是一個結(jié)果，國際化也是一個結(jié)果，是中國創(chuàng)新成功的結(jié)果，不是我們組織出海。我們有一個愿景，讓全世界的人用上中國的創(chuàng)新藥，但這個結(jié)果一定是我們創(chuàng)新的東西足夠好才行。目前，全世界還沒形成一定要吃中國新藥的想法，但是這種想法很快會到來。”王磊說。

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