11月30日，一年一度騰訊全球數字生態大會，騰訊集團高級執行副總裁、騰訊云與智慧產業事業群（CSIG）CEO湯道生明確了騰訊從集成商到“被集成者”的戰略轉變。他表示，過去三年來，新冠疫情反復、全球經濟預期低迷，“降本增效”成為熱點話題。未來，騰訊將做好企業“數字化助手”，助力實體經濟發展。

“如果四年前我意識到做總集項目這么挑戰，我可能不會走這條路，但這是一個學習的過程，我也是經過這幾年的實踐，才不斷明晰騰訊在產業互聯網該扮演的角色。”湯道生表示。目前CSIG團隊重點變為對自研產品收入與利潤提出要求，至少不能做虧本生意。

明確“被集成”的助手角色

(資料圖片僅供參考)

湯道生對第一財經記者表示，如果做集成項目，雖會產生一個很大的收入數字，但其中包括了各種人力外包，最終算下來利潤微薄。因此騰訊目前的重點是強調自研產品的收入占比。

2022年，“降本增效”戰略貫穿騰訊業務發展，在最新發布的三季度財報中表現尤為直接。該季度騰訊收入成本同比下降2%至781億元，反映公司對渠道及分銷成本、云項目部署成本及內容成本的嚴格把控。相較于收入下滑的增值服務與社交網絡業務收入，金融科技及企業服務業務收入連續多個季度同比上漲，該季度同比增長4%至448 億元。

經過前幾年的項目實踐，湯道生最終發現，騰訊并不具備強有力的集成管理能力——整個流程串聯下來需要很多經驗，包括收集不同產品，搞清楚成本才可以報價。整個招投標過程需要大量的人力支持，如財務預算、與客戶的溝通等，這是騰訊原本不熟悉的。交付后還有復雜的管理與尾款結算，驗收也分不同階段。幾年摸索下來，騰訊無法做到低成本地完成端到端的全鏈條工作。

因此在今年，湯道生表示，騰訊將CSIG的戰略升級為聚焦自身產品，做“被集成者”，由合作伙伴擔任直接服務客戶的界面，騰訊的自研產品能力作為其中一環遷入整體解決方案之中。經過一年的實踐，業務毛利實現增長。

湯道生認為，國內缺少平臺級產品廠商，早年間也有部分TO B企業基于微軟、SAP、Oracle等海外平臺產品搭建上層定制開發與交付服務，但今天騰訊有機會去扮演這個平臺產品商的角色，來參與TO B賽道。

在規模與盈利之間做選擇

對于規模與盈利之間的矛盾，湯道生對第一財經記者表示，國內數字企業將較多精力放在集成工作，每個客戶、每個項目從零建設，投入大量人力開發，但最終并未實現對核心技術的長期沉淀積累。

湯道生認為，企服賽道周期比消費互聯網賽道周期長很多，可以堅持十年二十年，但這個領域內的企業客戶是一個一個贏回來的，騰訊做平臺軟件廠商，選擇的路徑就是打造具備技術含量的產品，以產品為載體，凝練行業信任，簡言之，便是“需要耐心”。

戰略調整需要組織層面進行輔助。2022年，CSIG以自研產品戰略為核心進行了需要組織優化，一方面加大產業生態部的投入，因為需要被集成，去面向ISV（獨立軟件開發商），讓合作伙伴使用騰訊平臺的產品；另外，合作伙伴的需求跟客戶的需求不一樣，需要讓他們深度了解產品。

CSIG今年也加大了對銷售一線的覆蓋，同時將考核指標調整到自研產品的收入占比。過去的總收入雖高，但包括了轉售外包的部分，細算下來，一旦管理失當，甚至可能負盈利。同時構建“三管體系”——經營管理、財務管理、銷售管理，通過更多的自動化來提高銷售效率。

通過多維度調整，湯道生表示，CSIG搭建的數字化平臺不會做定制部分，而是提供靈活的平臺能力與標準件，讓交付團隊與客戶內部研發團隊去使用平臺。明年CSIG會持續投入精力，發展服務類的生態伙伴，通過培訓與認證體系，支持合作伙伴的發展。

一位云計算行業人士對記者表示，做標準化的路徑選擇是對的，符合長期發展邏輯，只有標準化、快速復制，才有實現盈利的可能，且云計算領域重交付，中國市場客戶個性化需求較多，定制化平臺耗時久、成本高。但短期來看，向標準化的轉型可能產生客戶丟失、市場規模縮減的風險，關鍵就看企業的選擇是短期規模還是長期盈利。

但無論怎樣降本增效，企服賽道本身就是重資產模式，三季度金融科技與企服部分299億元的收入成本占總體的38.3%。湯道生表示，公有云的確是重資產業務，前期需要投入很多基礎設施與服務器建設，以及研發投入等，因此今年CSIG在供應鏈管理方面下了更大功夫，如自研上云，提升整體管理效率等。

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