2023年7月，第一財經(jīng)和長沙新消費研究院共同發(fā)起“尋找中國新消費增長韌性”項目，該項目將走進中國各地新消費代表企業(yè)，探究品牌穿越周期的增長韌性。8月，項目雙方一同走進檸檬茶品牌“檸季”。檸季是新消費企業(yè)中頗為“互聯(lián)網(wǎng)”化的那一個，它究竟有何不同？在看不見的地方，檸季團隊做了哪些努力？

近幾年的夏天，檸檬茶是整個茶飲行業(yè)當之無愧的“品類新星”。茶余飯后點一杯檸檬茶，成為了新的美味風尚。

【資料圖】

根據(jù)餐飲門店數(shù)據(jù)查詢平臺窄門的統(tǒng)計，當前，市場上的檸檬茶品牌已經(jīng)有150個。在這么多的品牌中，檸季是其中頗為特殊的一個。比起餐飲企業(yè)，它更加像一個互聯(lián)網(wǎng)公司，從創(chuàng)始之初就投入了大量財力與人力在企業(yè)的信息化與數(shù)字化建設(shè)上，每拓展一個城市檸季內(nèi)部都會做完備的復(fù)盤，總結(jié)經(jīng)驗與可提升之處。

當前，茶飲行業(yè)經(jīng)歷了從單店到連鎖化、規(guī)模化、品牌化的轉(zhuǎn)變。在公司構(gòu)建了強大的信息化體系的基礎(chǔ)上，創(chuàng)立僅兩年半的檸季，跑出了自己的“品牌加速度”：開出第一個500家門店，用了436天；第二個500家，用了297天；到第三個，所用時間縮短為75天。

在這個過程中，品牌的模式逐漸清晰，團隊日漸成熟，在市場上漸漸站穩(wěn)腳跟。當前，檸季在全國44個城市擁有1700+門店。檸季創(chuàng)始合伙人汪潔透露，今年檸季開店的目標是2000家，明年則是4000-5000家。

汪潔過往的經(jīng)歷，讓她始終將“在看不見的地方用力”作為經(jīng)營一家公司的理念之一。她認為，被廣泛討論的“茶飲是一個紅海行業(yè)”，大多數(shù)人看到的是水上的部分——通過營銷、設(shè)計造勢，讓一個品牌成為有流量的“網(wǎng)紅”，但上升到企業(yè)層面上的競爭，其實比的是水下看不見的數(shù)智化建設(shè)、供應(yīng)鏈管理、自運行組織等等。水下部分投入大、短期內(nèi)看不到效果，很多為了“紅海”而加入這個行業(yè)的玩家不僅看不見，也不具有投入的定力。在她看來，目前茶飲品牌還處在“冷兵器”競爭的時代，但檸季在成立兩年半的時間里，數(shù)字化的投入已經(jīng)超過了一個億。

在檸季的“三年戰(zhàn)略五年規(guī)劃”下，檸季每走一步，都會以數(shù)字化系統(tǒng)反饋的數(shù)據(jù)，結(jié)合自身能力和外部條件綜合決策。比如，探討是否進入某個市場時，要測算這個地方的市場容量、消費水平是否能夠支撐品牌的長期發(fā)展，品牌現(xiàn)有的人力與供應(yīng)鏈能力又是否能滿足該地區(qū)發(fā)展得需要。

“基礎(chǔ)數(shù)據(jù)足夠多，才有可能去做數(shù)據(jù)分析，才有可能去指導(dǎo)經(jīng)營。”汪潔說。這種指導(dǎo)，會體現(xiàn)在一個門店的全生命周期上，從選址、營建開始，到門店開業(yè)后的加盟商管理等，檸季的數(shù)字化系統(tǒng)會再一次發(fā)揮作用。

汪潔還強調(diào)了檸季正在發(fā)力的“N品牌戰(zhàn)略”，這一戰(zhàn)略核心是通過收購飲品品牌和相關(guān)上下游產(chǎn)業(yè),將檸季管理體系、數(shù)智化系統(tǒng)、加盟商資源、供應(yīng)鏈等賦能給被收購企業(yè)，從而在更廣泛的飲品組合中發(fā)揮檸季的優(yōu)勢。“我們計劃將檸季打造成一個擁有眾多知名品牌的飲品管理集團。”

這必然是一條漫長的企業(yè)發(fā)展之路。汪潔覺得，這一要靠戰(zhàn)略定力，二要有拒絕誘惑的判斷與決心。為此，汪潔在為品牌謀劃投資時，也找的都是諸如字節(jié)跳動、順為資本、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)公司。“因為他們能了解你的想法，更懂你在數(shù)智化上花很大代價的建設(shè)，給你時間成長。”

在這三年內(nèi)，檸季還做了哪些事情？對于新消費行業(yè)有哪些借鑒之處？我們專訪了檸季創(chuàng)始合伙人汪潔，這是檸季的經(jīng)驗。

近年來市場上涌現(xiàn)了非常多的檸檬茶品牌，您覺得檸季的差異化定位是怎樣的？

我們調(diào)研時，廣東已經(jīng)有6000多家檸檬茶的門店，廣東之外基本是沒有的。我們品嘗了之后覺得，這個品類還沒有走出廣州是因為口味問題，廣東的餐飲口味是淡的，但飲料是“重”的，口味偏苦偏澀，但廣東以外的地區(qū)，很多時候餐是重油重辣的，所以我們就將檸檬茶的口味調(diào)整得更加清淡。可以說是顛覆式創(chuàng)新。

我們調(diào)整了口味以后，發(fā)現(xiàn)茶飲常常作為“佐餐”的角色出現(xiàn)。消費者外出吃飯，尤其是吃辣、吃燒烤的時候，都會點一杯。奶茶有比較強的飽腹感，較多的糖分與熱量，尤其會給愛美的小姐姐帶來負罪感。但檸檬茶不會，因為它能去油解膩。而且更多時候是燒烤店和火鍋店的老板主動加盟檸季，他們加盟以后，直接在店門口開一家檸檬茶，這也是一個新的開店場景。

檸檬茶曾被認為是產(chǎn)品單一、天花板更低的品類，對此，您覺得檸季在優(yōu)化產(chǎn)品上做了哪些事情？哪些已經(jīng)被驗證有效？

以前我做投資、當加盟商，始終有一條選品類的紅線——前十年存在，后十年不會消亡。首先選擇了做這個品牌，再去考慮品類的問題，檸檬茶這個品類實際上是跳出周期存在的。

從消費品的角度來看，維他檸檬茶有80多年的歷史，這個品類其實經(jīng)過了長時間消費者的驗證。我們說檸檬茶的天花板低，但維他檸檬茶每年銷售額也有30多億，在飲品里是行業(yè)翹楚，所以我并不認為天花板低。

在餐飲行業(yè)里還存在一種加盟形式，在短期內(nèi)實現(xiàn)快速擴張，同樣也會快速消失在公眾視野。我們不會走這種道路，不能只追逐風口，沒有品牌沉淀和人員積累。

我們可以看到檸季的開業(yè)速度非常快，檸季加速度需要哪些能力的支持？檸季的團隊是怎樣將“擴張”落實到位的？

在行業(yè)里，檸季的發(fā)展速度并不算特別快。我們認為這是品牌可以承受的速度，并沒有刻意強調(diào)“加速度”。開店的影響因素方面，除了地域，還要考慮團隊的力量，比如團隊人才構(gòu)建是否充足。以廣東省為例，我們將開店的時間節(jié)點放在今年二月份。也就是我們在成立兩年以后才去廣東。因為廣東本就是檸檬茶的發(fā)源地，品牌沒有建立起來的時候，盲目開店只會被擊退。當品牌勢能上了一個臺階，我們才有資格樹立起“清爽型”檸檬茶的招牌。也許還是有人質(zhì)疑檸季不正宗，但是我們能用1000多家店的體量來證明自己。在團隊方面，我們采用組隊的形式，比如30個人直接到地區(qū)，用兩個月的時間開100家店。但最終團隊和地域的組合，以及開店的速度，我們都是用算法來綜合考量的。

檸季的系統(tǒng)是否可以為其他品牌復(fù)用？

系統(tǒng)是逐步建立起來的，因為選址主要基于品牌自身的數(shù)據(jù)沉淀。雖說我們借用美團和高德的系統(tǒng)共同研發(fā)，高德提供人流量，美團提供客流量，但還需要我們的客群、歷史數(shù)據(jù)來進行分析，才能最終形成自己的選址系統(tǒng)。也有人想要學(xué)習(xí)檸季的選址系統(tǒng)，但檸季的客群是15~25歲的年輕女性，對其他品牌并不完全適用。我們在系統(tǒng)的搭建上，兩年已經(jīng)花了一個億，所以說檸季更像是互聯(lián)網(wǎng)公司而非餐飲公司。在某種程度上，我們與別的品牌有不同的基因。

作為消費品的創(chuàng)業(yè)者，在選擇投資者上，您有怎樣的經(jīng)驗？

首先要與團隊充分溝通，明確哪些要做，哪些不能做。比如檸季的開店地點，如果只開在河南以南，河南以北不開，那必須要和團隊說清楚。我們哪個階段要做什么，不做什么，也要說清楚。

同時要注重和投資人的關(guān)系，很多餐飲人不想和投資人接觸，擔心被束縛。以我做過投資人的經(jīng)歷來看，我知道怎么和投資人打交道，也知道餐飲需要靠大量的資金投入。所以在和投資人溝通的時候，要警惕提出各種業(yè)績對賭的機構(gòu)，當你接受了他們的條件，就算擁有了資金也是飲鴆止渴，因為餐飲本質(zhì)上是一個細水長流的生意，沒有辦法直接用錢砸出來。所以我選擇投資人的時候，更希望對方是戰(zhàn)略投資人，而非財務(wù)投資人。戰(zhàn)略投資人能陪你走得更遠，而且我選擇的投資方基本上都是互聯(lián)網(wǎng)大廠，他們更能理解數(shù)智化賦能企業(yè)的發(fā)展思路，也知道這條路很漫長，能理解我們在前期的各項投入。

最近兩年，檸季在供應(yīng)鏈方面做了哪些優(yōu)化？

很多人以為供應(yīng)鏈就是進、銷、存，檸季理解的供應(yīng)鏈其實是全鏈路的供應(yīng)。我們常說，要提升A點到B點的效率。但是存貨過多也不行，不僅占用資金，而且占用門店面積。既然不能無限制地存貨，那怎么平衡日常經(jīng)營與現(xiàn)金流之間的關(guān)系呢？這中間還要有高效的物流配送，同樣物流配送的成本也要控制好，不能讓總部承擔過多，真正好的供應(yīng)鏈是要實現(xiàn)現(xiàn)金流、商流、信息流、物流的四流一體。

您覺得互聯(lián)網(wǎng)沒有辦法顛覆的是什么？

互聯(lián)網(wǎng)不能改變的是線下的連鎖店還需要感受門店的溫度，理解C端用戶的感受。其次無法改變的是，商業(yè)始終是一個長期的事情。有時候人們急于用互聯(lián)網(wǎng)改造，拋棄了長期主義思維。我說的長期不僅僅是三五年，而是有生之年。當你把時間線拉長，會發(fā)現(xiàn)只要每個階段解決一點事情就好了。但是不能說今天就要把問題徹底解決，這是不可能的，只要企業(yè)在發(fā)展，問題會不斷出現(xiàn)。

很多人問我，遇到的最大的挑戰(zhàn)或者問題是什么？我覺得就是時間。我需要時間去解決問題，同時要判斷這是過程性問題，還是本質(zhì)性問題。如果只是過程性問題，那不用著急。如果是本質(zhì)性問題，一開始就要想清楚。相比較而言，過程性問題是在發(fā)展中出現(xiàn)的，可以用時間解決，那就讓時間給我們答案。

對消費者來說，您希望檸季是一個怎樣的品牌？它會給消費者帶來怎樣的感覺？

我希望檸季是一個不過度營銷、更為踏實的品牌。現(xiàn)在茶飲品牌十分注重營銷，總想要流量。但是流量來了也不一定能接住，全是流量又能怎么樣。而且博眼球可能給團隊帶來毀滅性打擊。很多時候，研發(fā)只是一次腦洞大開，具體落實起來并不容易，還需要供應(yīng)鏈的配合。為了保全品牌形象，用戶和團隊的信任，我寧可不做吸睛的產(chǎn)品以及營銷。

最重要的問題是，品牌不要希望年輕人能忠誠于你。年輕人喜歡嘗新，所以在茶飲行業(yè)里最常見的就是創(chuàng)新。這是保持產(chǎn)品核心競爭力的方式，但對于品牌來說也不容易。品牌要維持長期穩(wěn)定的形象和質(zhì)感，面對的客群又喜歡嘗鮮，我們要做的事情就是不斷地吸引新的消費者。

也就是要調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，既有吸引新消費者的產(chǎn)品，也有消費者復(fù)購的產(chǎn)品；既有維持利潤的產(chǎn)品，也有引流的產(chǎn)品。這也是一種互聯(lián)網(wǎng)思維，拉新以后，還要轉(zhuǎn)化和留存，甚至復(fù)購。加盟商也是如此，加盟以后繼續(xù)開店，也是一種復(fù)購，只要能保證首店盈利，自然也會繼續(xù)開第二家店。

今年我一直強調(diào)的檸季“N品牌戰(zhàn)略”也基于此，我希望未來我們可以打造出一個擁有眾多知名品牌的飲品管理集團，為更多飲品品牌賦能。

品牌的發(fā)展，除了自生內(nèi)在力量之外，也離不開各方的支持。在長沙市商務(wù)局和天心區(qū)政府的支持下，長沙新消費研究院將持續(xù)圍繞產(chǎn)業(yè)研究、企業(yè)咨詢、投資孵化，推動中國新消費產(chǎn)業(yè)前沿理論與產(chǎn)業(yè)實踐的高質(zhì)量互動發(fā)展。

接下來，第一財經(jīng)x長沙新消費研究院，還將走訪調(diào)研國內(nèi)外多個新消費品牌，帶來深度專題報道。

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