“狐貍多知，而刺猬有一大知”。在《論大戰略》一書中，美國著名大戰略研究專家約翰·劉易斯·加迪斯認為，好戰略的制定和選擇既要像刺猬一樣堅定，又必須擁有狐貍一樣的多知，在這兩者之間需要找到那條適合行動的黃金中線。

如何能夠當一個“像狐貍一樣的刺猬”，產出完美的戰略？這也是友邦人壽CEO張曉宇一直在思考的問題。“你需要有一顆‘北極星’，但在前往的路上會有很多沼澤，需要事先準備好，該讓的時候讓，而在這過程中長期和短期力量怎么分配，這對于一個管理者來說非常重要。”張曉宇說。

不過，從過去幾年友邦人壽的發展來看，張曉宇交出了一張亮眼的成績單。從2017年接棒成為彼時友邦中國區CEO，到現在“分改子”之后的友邦人壽CEO，張曉宇帶領下的友邦人壽不僅嘗得外資獨資壽險公司“頭啖湯”，也成長為友邦保險集團新業務價值貢獻最大的市場；并且，在近幾年壽險業進入深度調整之際，更是實現逆勢穩健成長。

今年是友邦人壽“分改子”后的第一個完整年度，明年則將迎來友邦回歸中國內地市場30周年。這30年來，盡管友邦人壽在“老家”上海的總部從1998年入駐外灘17號那幢充滿年代感的建筑之后從未搬離，但其實友邦人壽的內核早已升級迭代。

如今的友邦人壽已成長為一棵高樹，按照張曉宇的說法，土壤環境已經治理好了，接下來友邦人壽將進一步“向下扎根，向上生長”，朝著人身險“森林”中的“參天大樹”目標努力。

“友邦大樹”：逆勢中的兩位數增長

事實上，在張曉宇接任原友邦中國區CEO的第二年，整個壽險業就陷入了持續低迷的狀態，尤其是從2020年開始受到疫情影響，再疊加大型壽險公司轉型，人身險行業保費收入的同比增長率開始每況愈下，今年前三季度更是出現了33億元的負增長。

和人身險行業的整體慘淡表現相比，友邦人壽猶如一棵逆勢成長的“大樹”。最近五年其原保險保費收入不僅均收獲兩位數的增長，明顯高于行業平均值，且波動率更小，尤其在今年前三季度實現了兩位數的逆勢增長。償付能力報告數據顯示，其前三季度的原保險保費收入為367.34億元，同比增長15.13%。

張曉宇稱，人身險市場近幾年整體成長緩慢，是因為過去的成長中有部分是以未來作為代價的短期成分，這種“寅吃卯糧”的行為使得供給端并沒有與需求端很好地進行匹配。盡管在疫情影響和經濟增長放緩的大環境下，友邦人壽也無法做到免疫，但在供需兩端的上佳表現支撐了其逆勢中的增長。

張曉宇介紹稱，在客戶端，友邦人壽在前幾年就意識到以銷售為中心的模式無法持續，并開始付諸行動在客戶端進行耕耘。

在過去的一年，友邦人壽始終堅持“以客戶驅動的業務革新”，不斷優化產品和服務滿足客戶日益多元化、個性化的保障需求。年初“友如意”重大疾病保險系列問世，以極具前瞻性的“核心保障+個性化配置”組合形態，成為重疾險市場“風向標”，引領行業進入全新定制化時代。年中，“友自在”養老綜合解決方案重磅上市，一站式滿足養老客戶對于資金儲備、健康保障、康養服務的全方位需求，助力客戶實現“自在養老友陪伴”。“友如意”和“友自在”的推出，令友邦人壽成功地在重疾及養老保障兩個垂直賽道獲得富有競爭力的差異化優勢。

而在供給端，友邦人壽引以為傲的卓越營銷員策略則進行了進一步的“3.0”升級。通過在優質增員、持續培訓、團隊管理等各階段的投入，將營銷員培養為陪伴客戶一生的“健康及財富管理伙伴”和“保險企業家”，正是友邦的核心差異化優勢。

“我為我們的團隊感到驕傲。總的來講，這些動作和高質量發展的目標是高度匹配的，而高質量的可持續增長意味著我們可以穿越周期，在困頓環境下依然可以‘撐住’。另外，這些動作也能夠讓我們早一點看到市場機會，早做準備。”張曉宇說。

“友邦大樹”之“樹冠”：區域擴張，產品生態擴展

“發展才是硬道理。”在整個專訪過程中，這句話被張曉宇重復了三遍。

而友邦人壽這棵大樹的生長恰好遇到了金融業對外開放這縷陽光，在變身中國內地首家外資獨資人身保險公司的“光合作用”下，友邦人壽無疑迎來了嶄新的發展階段，大樹變得更加枝繁葉茂。

今年，友邦人壽四川分公司和湖北分公司相繼獲批開業，內地市場版圖的擴大，為友邦人壽的成長不斷注入新動能。同時，為有序支持業務拓展，友邦人壽高效建立南北方運營共享中心，運營集中作業模式得以最終落地，為友邦人壽的區域拓展提供強大的后臺運營保障。

“事實上，我們向外的擴展是基于前期的各種準備工作，包括系統準備、人才隊伍儲備等等。而兩家分公司和兩家運營共享中心的落地用了不到一年的時間實現，體現了我們的友邦速度以及我們強勁的生長力量。“張曉宇說。

在新的區域擴張的同時，友邦人壽也在培養新的競爭力。如果說過去友邦人壽將健康險作為自己的主力戰場，那現今它已經大大豐富了自己的產品生態，逐漸建立健康、養老、財富管理、傳承四大客戶價值主張。

這四大領域在壽險業內并不新鮮，但從今年友邦人壽推出的相應產品來看，其實現了領域內的創新。例如，“友如意”重大疾病保險創新采用模塊化的形式，讓客戶像“搭積木”一樣自由組合保障內容，首批上線的產品通過不同搭配就能夠產生近2000種組合模式，真正做到“千人千面”，在重疾險新舊切換的檔口開辟出了一條新的賽道。之后推出的“友自在”養老綜合解決方案也沒有選擇目前行業內大熱的“養老社區”重資產模式，而是著眼于需求更為廣泛的居家養老、智慧養老領域，一站式滿足養老客戶對于資金儲備、健康保障、康養服務的全方位需求，通過培育養老規劃師隊伍、整合養老產業上下游優質資源組建專業的康養管家并搭建完善的服務定制和評價體系等方式，打造陪伴老人強能、弱能、失能全旅程的康養服務體系，覆蓋更廣大客群和地區，以及更多樣化的養老方式，以“全旅程、全方位、全覆蓋”的養老綜合解決方案，助力客戶實現“自在養老友陪伴”。

張曉宇表示，在變身友邦人壽的第一年，擴張只是剛開始，之后也將維持這樣的態勢。有了之前的成功經營和運營中心這樣的基礎設施，拓展方案也得以快速復制。而在取得了獨立法人資格后，友邦人壽也將在投資端探索更多可能性。

“友邦大樹”之“樹干”：客戶驅動，這是一個商業模式

“樹干”是一棵大樹的主體，支撐著巨大的樹冠。而在張曉宇看來，友邦人壽枝繁葉茂的背后，起到支撐作用的則是“以客戶為中心”的戰略定位，這在張曉宇心目中正是那顆“北極星”的方向。

“‘以客戶為中心’不是一句口號，而是一種商業模式。我們非常希望把自己打造成一家‘客戶驅動型公司’。雖然目前我們依然‘在路上’，但是這已經是非常明確的方向。”張曉宇說。

據他介紹，相比過去所有人的精力都在圍著銷售打轉，友邦人壽從根本出發，加大了在客戶端的資源投入。例如，在新產品推出前，友邦人壽會做大量的客戶調研，進行客戶洞見和客戶分層，站在客戶的角度來設計產品。

在這樣的驅動力下，友邦人壽內部提出了“PEP”的概念，即Proposition價值主張，Eco-system生態系統，以及Planner規劃者。

張曉宇表示，在“價值主張”下需要明確客戶的需求以及友邦所能給客戶帶來的價值；“生態系統”下則是形成體系型的綜合解決方案；而“規劃者”則要求保險公司規劃好客戶各個階段的不同需求，例如在財富管理方面，客戶在年輕階段可以更激進一點，想辦法跑贏通脹，而后期則需要更為穩健；又如營銷員需要幫助客戶進行健康賬戶的選擇，在強能、弱能、失能的不同階段為客戶提供好的規劃和陪伴。

“我們現在PEP夯得越來越實，產品上已經從簡單的保障型產品升級到全面的整體解決方案；與此配套的是，卓越營銷員策略也進一步升級至3.0階段，從‘保障專家’到‘健康及財富管理伙伴’，這要求營銷員不再是僅僅充當一個銷售者，而是以客戶為中心去考慮如何開發、運營客戶并陪伴客戶成長，幫助客戶創造價值的同時自己也獲得收益。”張曉宇表示。

“友邦大樹”之“葉脈”：科技賦能，向智能化數據化發展

也許在你的印象里，友邦人壽這樣的傳統壽險公司似乎和科技關系不大。但事實上，從2017年底默默耕耘至今，友邦人壽的業務全鏈條中科技含量已然不低，并幫助友邦人壽迅速從疫情的影響中恢復。按照張曉宇的說法，在“A(人工智能)、B（區塊鏈）、C（云計算）、D（大數據）”四大科技中，除了區塊鏈基本沒有涉及之外，其他幾項科技手段已全面融入友邦人壽的日常中。它們就像樹葉的葉脈一樣，賦能人和業務，為整個公司輸送更多“養分”。

據張曉宇介紹，目前友邦人壽將科技化進程分為兩個階段。第一階段是利用數字化實現全面自動化，提升效率，賦能前線；第二階段則邁向智能化數據化方向，目前已經在向第二階段邁進。

具體來看，友邦人壽第一階段數字化系統化目標已實現。友邦人壽已經把渠道的全套流程進行數字化，包括銷售、培訓、招募、活動量管理、遠程服務等等；在運營端，核保、理賠、保全等各種服務也都已經全部實現數字化。“雖然這方面投入很高，但通過數字化，營銷員的行為得以標準化，效能也大大提高，客戶滿意度也隨之有很大提升。友邦已經連續四年在NPS和CES評分上保持市場領先。”

回顧近幾年，友邦花了很大的精力和資源進行數據化智能化升級，包括數據保護、數據治理、數據平臺、數據應用等。2018年，友邦與IBM合作建立大數據平臺，友邦內部也提出了“業務數據化，數據業務化“的說法。另外，截至今年10月，友邦人壽的各項數據和各類系統“上云”程度已經超過70%，這將助力友邦人壽從全面上云出發賦能業務，實現業務量和業務績效的雙引擎增長，近日，由《哈佛商業評論》和清華大學全球產業研究院主辦的“鼎革獎年度云賦能獎”就是對友邦人壽數據化發展成果的肯定。早在2017年，友邦就已著手開發AI人機互動，發展至今，友邦AI已經面向客戶開展服務，精細到可以檢測到客戶語調、語速等細微方面的不同，以此調整應答方式。此外，友邦正潛心打造覆蓋端到端客戶旅程的一體化數字客戶互動平臺（OneExperience）。作為數字化平臺的核心組成部分，“友邦友享”APP于今年全新上線，為客戶提供一站式全旅程的健康管理服務、個性化的保障解決方案、專業財富管理以及豐富品質生活權益。

“友邦做科技的出發點就是思考怎樣能更好地為人賦能，怎么樣讓渠道更卓越，怎么樣讓客戶更方便，怎么樣為客戶創造更大價值。”張曉宇強調，“對友邦來說，科技的目的是成就更專業的人，而非取代人。”

“友邦大樹”之“根系”：組織、文化、人

大樹能長得多高，很大程度上取決于它的根系扎得有多深。

張曉宇深諳扎根的重要性，在他看來，友邦人壽發展的根就是“組織、文化、人”。“過去兩年，我越來越覺得組織、文化、人這些軟實力太重要了。團隊創新的意識、整個組織的架構、能力的建設，指令是不是能上傳下達，是否能把資源精準分配至計劃的地方。做好這些不光是技術，更是一門藝術。”張曉宇感嘆道。

在“人”的方面，“人口紅利”日漸式微的今天，友邦人壽堅信只有依靠“人才紅利”、“人文紅利”，充分發揮“人”的價值和潛能，并強化組織能力和文化建設才是企業可持續發展的根本動力。長期以來，友邦致力于培養人、成就人，持續打造互動、合作、包容的職業平臺，搭建卓越的人才發展體系。近日，友邦人壽七度蟬聯“中國最佳雇主”稱號，成為友邦延續百年人文積淀的重要印證。

在文化方面，保險的真諦就是信任，因此需要培育公司內部的信任感，并培養大家對保險的認同感。在張曉宇看來，只有對保險真正認同，營銷員才會沉下心在行業里持續為客戶服務，贏得客戶的長期信任。

另外，如何將組織變得更為靈活有效，對于市場反應更為敏捷也是張曉宇一直在思考的問題。“我現在發現每做一個項目都是跨部門合作，那在跨部門機制中如何能夠讓各個組織聯結得更快，也是我所要追求的目標。”

除此之外，張曉宇還強調了堅守合規，堅守財務紀律的重要性。

“保險業是一個高度專業化、強調風險管理，且需對客戶長期負責的行業。盡管存在業績壓力，但我們要知道哪些能做，哪些不能做。”張曉宇說。

而談到友邦人壽明年的規劃，張曉宇用了“穩中求進，進中創新”8個字來概括，而這些軟實力仍然是實現規劃的重點所在。

“我們的大脈絡不會改，還是以客戶驅動，但組織、人以及創新將是接下來的重點工作。我們將不斷嘗試新模式、新產品、新場景、新流程，并在渠道和數字化發展上不斷深耕。”

壽險“森林”：先治理環境，再談發展

盡管友邦人壽在過去幾年間取得了不錯的成績，但張曉宇依然感覺如履薄冰。一路走來，他用了“敬畏”這個詞來形容自己的感受。“其實越往前走，真的就越來越難，形勢也越來越復雜。我感覺其實是有一個爬坡的過程，整個市場變化太大了，市場競爭也不一樣了，現在真的是不容易。”

確實，在各種因素疊加下，壽險業近兩年表現慘淡，大型上市壽險公司仍舊困在轉型陣痛期里，盡管它們都在努力提升營銷員團隊質量，但目前效果還不明顯。

先于行業成功完成轉型的友邦人壽或許能給出一個高質量轉型的參考答案。

“發展是硬道理，但不能唯數字成長論。”張曉宇認為，在壽險公司高質量轉型的路徑上，必須是先治理環境，再去招募優秀人才，不能倒置而為。這里的“環境治理”是指優化風控、業務質量、業務驅動方式、組織結構調整、貫徹優秀文化等，同時把那些不太合規以及特別短期的做法清理掉。相反，如果靠做低數據取得了增長，那么這種增長也是短暫的、虛幻的。

“像我們搭建大數據平臺，需要持續投入數年但無法看到短期效果，可一旦開始發生作用，別人想追上難度就很大了。”在張曉宇的經驗中，需要耐得住前期的寂寞，才能有后期的收獲。

近期監管正在持續發文，為壽險市場治理土壤。以銀保監會近期發布的《人身保險銷售管理辦法(征求意見稿)》為例，其中對銷售人員進行分級管理、對保險產品分級銷售、規范自保件、約束傭金發放期限等方式，都將進一步規范壽險公司的行為，引導行業持續健康發展。

“水質好了，魚才會游過來。土壤肥沃了，樹才能長高。”張曉宇希望，在“健康中國”、“養老第三支柱”建設、“共同富裕”等一系列國家戰略給保險業帶來的巨大機遇面前，友邦人壽轉型的成功經驗能夠在市場中引起一定的引領作用，逐漸建立起民眾對整個保險業的信任感。

正是憑借逆勢增長的業績以及背后的高質量驅動力，友邦人壽于近日獲得了“2021第一財經金融價值榜——年度保險公司”的稱號。

張曉宇表示：“友邦在即將迎來回歸中國內地市場30周年之際獲得了‘年度保險公司’這一稱號，這不僅是對我們逆勢成長的肯定，更是對友邦堅持‘長期主義’引領行業可持續、高質量發展的嘉獎。這一榮譽將繼續鞭策我們打造‘客戶驅動型’保險公司，懷揣‘感恩過往，共創未來’之心，陪伴更多中國家庭共享‘健康長久好生活’”。

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