阿里以一拆六方案，拉開了其聲勢浩大的組織變革。

1+6+N的組織矩陣，從一個商業(yè)運營商變成一個資本運營商，能否讓阿里煥然一新，留給時間來回答。我們要挖掘的是其所展示的一般意義：任何市場組織，無論大小、強弱，在市場競爭場景下，唯有迎應性嬗變才能歷練出持續(xù)創(chuàng)造價值的能力，不被市場淘汰。

(資料圖片僅供參考)

一般來說，企業(yè)進行大刀闊斧的組織變革，大致緣于，一是窘迫于經濟社會等環(huán)境面臨的巨變，一是迎應企業(yè)生命周期變遷，一是個體特質引發(fā)的變革。

首先，當前經濟社會環(huán)境正在發(fā)生翻天覆地的變化，面對強AI對互聯(lián)網、移動互聯(lián)及平臺經濟等商業(yè)模式的顛覆，乃至降維打擊，不論是阿里，還是其他平臺企業(yè)都需迎應這一變化。

自ChatGPT-4插件發(fā)布以來，處于市場一線的企業(yè)家已敏銳感知到，AI對現有商業(yè)模式的沖擊是不可逆的，通用生成型AI具有成為所有工具型、功能型應用的底層邏輯和操作架構的能力，直接服務于公司和個人，將商品和服務供給端與需求端無縫對接，這使得基于中介服務的平臺企業(yè)都需變革其商業(yè)模式。

其次，企業(yè)的組織變革，匹配于企業(yè)所處的不同生命周期。企業(yè)生存的根基是由其持續(xù)創(chuàng)造價值的能力決定。處于不同周期的企業(yè)，組織架構和治理能力要求是不一樣的。初創(chuàng)企業(yè)的價值集中在創(chuàng)造性和套利型交易的創(chuàng)新能力上，成長期企業(yè)的價值，聚焦在市場拓展能力上，而到了成熟期，企業(yè)價值體現在其通過資源和技術設立的市場競爭門檻上。

基于企業(yè)生命周期進行的組織變革，存在一個一般性的評價標準，就是企業(yè)內部的組織治理邊際成本，要等于低于市場交易成本。一旦一個企業(yè)內部的邊際運行成本與市場邊際交易成本接近于臨界點，企業(yè)就必須進行組織變革，降低內部組織治理成本。這一般主要突出表現為企業(yè)組織內部內耗，且主要發(fā)生在成熟期的企業(yè)。

對這類業(yè)務結構復雜的成熟企業(yè)，一般的做法就是通過將集團轉型為純資本運作平臺，將各大業(yè)務板塊獨立法人化，通過拆解企業(yè)管理矩陣，以減少企業(yè)管理層級，讓企業(yè)決策單位更接近于市場，提高決策質量和效率，降低內部組織成本，防范大企業(yè)病。

此外，任何企業(yè)組織的變革，都具有其獨特性。中國風險投資市場有一個獨特性，就是存在一個BAT輪，這主要是近年來，流量經濟成為了互聯(lián)網公司的不二商業(yè)模式，不論是阿里、百度還是騰訊，都通過不斷投資、收購等豐富其商業(yè)生態(tài)和流量入口，將自身打造成一個全生態(tài)鏈商業(yè)供應商。

這更像是一個運營市場的商業(yè)運營模式，導致幾乎所有平臺公司，都面臨消化不良和減肥壓力。

以阿里為例，其每個業(yè)務性質不一樣，發(fā)展階段不一樣，面對的客戶、競爭市場特征等都不一樣，將如此多異質的業(yè)務統(tǒng)合在同一個平臺下，意味著阿里必然要承受高難度的協(xié)同成本。這次阿里組織變革，就是其給自己開的一服減肥藥，解決的是其業(yè)務冗余度問題。

當然，能否取得成效，一個標準就是，組織變革后，能否降低組織治理的邊際成本，提高企業(yè)對市場的敏感適應能力，進而增強其持續(xù)創(chuàng)造價值的能力。

百尺竿頭須進步，十方世界是全身。嬗變是企業(yè)的淵藪，變的目的是提高企業(yè)對市場的敏感性適應能力，企業(yè)只有在不斷的求變中試錯，才能增強企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值的能力。中國式現代公司治理體系建設，就是靠一個個敢于亮劍的企業(yè)在市場披荊斬棘，方能匯聚出中國模式。

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