新能源汽車時(shí)代，車企究竟應(yīng)該采用直營(yíng)、代理還是傳統(tǒng)4S店的渠道模式？這是全行業(yè)都在關(guān)注和研究的重大課題。

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對(duì)此，近日，吉利汽車集團(tuán)高級(jí)副總裁、領(lǐng)克汽車銷售公司總經(jīng)理林杰在接受第一財(cái)經(jīng)記者采訪時(shí)表示，領(lǐng)克正在啟動(dòng)全新的渠道戰(zhàn)略，在原來(lái)領(lǐng)克空間加領(lǐng)克中心的基礎(chǔ)上，再加上領(lǐng)克用戶直連中心，并通過(guò)更加優(yōu)化的管理來(lái)平衡好線上線下渠道的利益，以及增強(qiáng)渠道的積極性和服務(wù)滿意度。

“不管直營(yíng)還是代理，最重要的是用戶的體驗(yàn)是愉悅的還是不夠愉悅的。”林杰表示，過(guò)去1年他一直在思考，直營(yíng)是不是最優(yōu)解？直營(yíng)解決什么問(wèn)題，直營(yíng)給消費(fèi)者帶來(lái)什么價(jià)值？

顯性的是，直營(yíng)體系下員工行為的規(guī)范性比經(jīng)銷商代理制更好，在一個(gè)品牌的初創(chuàng)期，直營(yíng)模式的標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)于品牌的輸出與表達(dá)更加有利。但是直營(yíng)模式不適合產(chǎn)品生命周期的末期，成本也非常巨大。采用直營(yíng)模式的造車新勢(shì)力，一旦產(chǎn)品連續(xù)數(shù)月滯銷，工廠停產(chǎn)，公司將立即面臨資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。

但無(wú)論選不選擇直營(yíng)或代理模式，目前車企已經(jīng)達(dá)成共識(shí)的是，傳統(tǒng)渠道模式必須變革以適應(yīng)新能源汽車時(shí)代。

以吉利、領(lǐng)克、長(zhǎng)安三個(gè)本土汽車領(lǐng)導(dǎo)品牌純電產(chǎn)品序列的下場(chǎng)為標(biāo)志性事件，中國(guó)新能源汽車市場(chǎng)即將進(jìn)入到一個(gè)全新的階段。在此之前，包括吉利、長(zhǎng)安以及其他的汽車公司普遍在體系外孵化一個(gè)新品牌來(lái)承接純電動(dòng)車業(yè)務(wù)，以此防范創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和維護(hù)燃油車業(yè)務(wù)基盤(pán)。

但隨之而來(lái)的問(wèn)題是，舊有燃油車的營(yíng)銷模式與渠道系統(tǒng)如何變革，以適應(yīng)新能源汽車時(shí)代的新要求。在過(guò)去20年里，經(jīng)銷商代理制下的4S店模式是中國(guó)汽車行業(yè)的核心渠道模式，廠家與經(jīng)銷商的博弈與協(xié)作，共同支撐了中國(guó)車市從100萬(wàn)輛成長(zhǎng)到2000萬(wàn)輛，大眾在華年銷400萬(wàn)輛，吉利汽車巔峰時(shí)期超過(guò)150萬(wàn)輛的銷量規(guī)模，皆有經(jīng)銷商的功勞。

但在新能源車時(shí)代，傳統(tǒng)的渠道模式開(kāi)始“失靈”。究其原因，在于燃油車和新能源車雖然都是交通工具，但在用戶功能體驗(yàn)方面卻接近于兩個(gè)物種。新能源車短續(xù)航、補(bǔ)能便利性較弱、智能化裝備提高后故障率增加、產(chǎn)品通過(guò)OTA持續(xù)迭代等特性，讓用戶對(duì)產(chǎn)品的銷售服務(wù)過(guò)程有了更高的需求。

過(guò)去7、8年里，特斯拉、“蔚小理”通過(guò)數(shù)字化的手段優(yōu)化訂單、線索、銷售過(guò)程和交付等管理，實(shí)現(xiàn)了用戶期待透明的價(jià)格、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、更迅速的問(wèn)題響應(yīng)和解決能力。傳統(tǒng)燃油車渠道模式的痛點(diǎn)與用戶抱怨，在新能源車直營(yíng)零售模式下被急劇的放大。

大眾、豐田、本田等巨頭采取了“油電并行”的策略，在同一個(gè)4S店里既賣燃油車也賣新能源車，實(shí)際運(yùn)營(yíng)中遇到諸多困難與挑戰(zhàn)。

豐田汽車在華公司一名高管向記者表示，豐田汽車一向強(qiáng)調(diào)年輪經(jīng)營(yíng)和伙伴協(xié)同發(fā)展，豐田能夠做到全球1000萬(wàn)輛的銷量規(guī)模，是因?yàn)楣?yīng)商與經(jīng)銷商伙伴共同協(xié)作努力的結(jié)果，如果在新能源車時(shí)代要放棄經(jīng)銷商伙伴，對(duì)他們而言是“不可想象且非常恐怖的事情”。

本田曾經(jīng)測(cè)算過(guò)在中國(guó)開(kāi)一家商超店的平均運(yùn)營(yíng)成本是400萬(wàn)元/年，中國(guó)共有250個(gè)以上的城市需要覆蓋，按照每個(gè)城市開(kāi)3個(gè)商超店計(jì)算，一年的運(yùn)營(yíng)成本就是30億元。在銷量維持增長(zhǎng)時(shí)，企業(yè)的現(xiàn)金流與利潤(rùn)尚能覆蓋這些成本。倘若經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化或產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不足，直營(yíng)店將是企業(yè)的現(xiàn)金流黑洞。

究竟哪種模式才是車企渠道鋪設(shè)的最優(yōu)解？不同的企業(yè)或處于不同階段的企業(yè)估計(jì)都有不同的答案。記者獲悉，此次領(lǐng)克全新的渠道戰(zhàn)略下，銷售顧問(wèn)將轉(zhuǎn)變?yōu)轶w驗(yàn)顧問(wèn)，體驗(yàn)顧問(wèn)沒(méi)有任何的議價(jià)權(quán)，只負(fù)責(zé)介紹產(chǎn)品。所有的價(jià)格與權(quán)益都會(huì)在手機(jī)app或者店內(nèi)的屏幕上透明公示。領(lǐng)克通過(guò)更加優(yōu)化的管理來(lái)平衡好線上線下渠道的利益，以及增強(qiáng)渠道的積極性和服務(wù)滿意度。

2023年二季度，領(lǐng)克首家品牌用戶體驗(yàn)中心會(huì)在杭州西子湖畔開(kāi)業(yè)，未來(lái)會(huì)在多個(gè)核心城市建立品牌用戶體驗(yàn)中心。領(lǐng)克用戶體驗(yàn)中心不是傳統(tǒng)意義上的直營(yíng)店，而是鏈接領(lǐng)克與用戶的全新觸點(diǎn)；并非直接取代或簡(jiǎn)單覆蓋，而是對(duì)現(xiàn)有渠道的補(bǔ)充，將從線上到線下直連用戶，提升用戶體驗(yàn)。

渠道外在形態(tài)變化背后更重要的是營(yíng)銷系統(tǒng)的變革。林杰表示，領(lǐng)克將在部分區(qū)域設(shè)置城市公司，原本銷售大區(qū)的職能將從批發(fā)管理轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域零售管理，城市運(yùn)營(yíng)經(jīng)理要與城市經(jīng)銷商一起運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，共同提高運(yùn)營(yíng)效率和用戶滿意度。

城市公司將具備用戶直連、溝通、品牌展示、產(chǎn)品展示等功能，對(duì)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商、車源管理、資源整體的調(diào)劑進(jìn)行一體化的管理。以往大區(qū)管理者通常更在意銷量目標(biāo)的達(dá)成，但城市運(yùn)營(yíng)公司將作為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的第一責(zé)任主體，對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果、市場(chǎng)秩序與用戶滿意度負(fù)責(zé)。

“關(guān)鍵我們要知曉消費(fèi)者需要什么，至于投資方是廠家還是代理商，這不是問(wèn)題的核心。消費(fèi)者為什么認(rèn)為直營(yíng)好，直營(yíng)滿足了消費(fèi)者哪些痛點(diǎn)，直營(yíng)的弊端在什么地方，這是我們要研究的。每一個(gè)企業(yè)所處的階段和特性不一樣，我們應(yīng)該以取長(zhǎng)補(bǔ)短，追求可持續(xù)的發(fā)展，做適合自己的渠道組合模型。”林杰說(shuō)。

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